肖雷：金子塔学校是2003年开始做特许，中国的教育连锁可能最早起源应该是从90年代中期，从剑桥少儿英语开始起算。当然那个时候可能更多不是一种纯粹的模式或者说是成功经验的复制，更多应该是一个教材的授权，是么一个方式。可能从2000年以后开始，教育连锁开始逐渐地正规化，开始逐渐地接受一些国外成功的连锁经验，在这种状态下开始复制。在这个阶段北大青鸟应该算做得相当不错。

金鑫：刚才概念方面梁总已经回答得比较全面，从学大(教育机构)的角度来看，(可以发现)教育培训连锁的兴起阶段性，从我们来看，我们认为教育领域里面有不同的细分市场，比如像IT培训、语音培训，我们认为其实在连锁方面，IT培训和英语培训、语言培训走在前面，比如像青鸟，还有语言培训类的英孚、华尔街，都是在2000年左右开始比较快地发展。而真正从中小学开始的连锁是学大开始操作的，这个时间是2004年、2005年。真正飞速发展还没有真正开始，只不过学大在这方面带了一个头，学大2006、2007年、2008年上半年是高峰，我们在上半年都是直营模式，2008年上半年新开了大概80个中心，这个速度是比较快的，现在也有其它一些同行业的机构在跟进，教育培训连锁方面、IT培训、语言培训先带了一个头，中小学培训再跟进，将来还会延伸到更多的领域。

主持人：三家机构作为国内培训教育连锁机构的代表，能否结合整个市场或者您所处的细分市场介绍一下目前国内培训教育连锁发展的现状？

梁军：北大青鸟做IT培训这一块，根据第三方的调查报告，2007年的数据，IT培训排名在前十名的企业当中基本上都采用了连锁加盟的形式，并且这前十名占有整个IT培训市场份额接近70%，60%多。当然我们大概是以38.6%排名在前面。

说明什么呢？在IT培训这一块，连锁加盟的这样一种形式已经成为一种主流的形式，越来越为无论是从事IT培训的企业还是我们参加IT培训的受众，被他们所接受。当然这也是连锁企业所具备的成功优势带来的。

肖雷：金子塔学校是做学前、小学潜能开发方面的教育，我们是属于中小学培训的细分市场。这个领域全国来讲还没有特别大著名的品牌，虽然金子塔在全国已经有300家分支机构，但我感觉我们仅仅还在起跑线上，还不够大、不够强。未来的发展，原先很多教育机构都在自行发展，一段时间以后可能随着新东方的融资上市，大家进入一个新的发展阶段。就像大家练习跑步一样，经过一段时间锻炼差不多了，现在有一批企业站在百米冲刺的起跑线上，像学大、北大青鸟、金子塔都属于这种情况。去占领中国的市场。还有在教学的内容、深度、广度上深度挖掘。可能在100米跑下来之后，肯定会有掉队的，也肯定会有成功的，100米的终端是什么？是资本市场，大家都在往这个方向去冲。

金鑫：学大跟肖总的有点类似，但是我们主要是针对中学中高考的培训，相对于学前领域不太熟。但是从我们这个领域来看，教育连锁为什么能够在短暂的时间内兴起，有几个原因：

首先，这个市场越来越细分，这个市场潜力越来越扩大的趋势。而在这个领域里如果想生存或者壮大下去，必须有一种规模优势，这种规模优势就要通过连锁或者是通过加盟也好、直营也好、连锁来实现。新东方上市以后，大家看到资本市场关注到教育，首先看到教育是一个传统行业，它如果想实现倍数增长或者几何式增长，只能靠规模上的优势来实现，因为它不可能像互联网那样没有受到地域的限制，必须靠物理的扩张来实现规模的扩张。所以，这也是为什么教育连锁能在这两年有一个兴起的原因。

就学大所在的这个领域来讲，之前确实没有一个特别强有力的平台，更多地来看都是地方品牌，没有一个全国性的品牌，这也就意味着机会。学大认为在整个中国课外教育领域，它是有很大的潜力的。所以，学大在04年、05年就开始了这样的尝试。就像肖总说的，我们先练好内功，在08年有一个飞速的扩张，这也是希望能够建立一个先发优势，实现在这个领域里领头羊的位置。

主持人：有一个问题困惑着现在很多的教育管理者，也想请教三位嘉宾。如何看待教育机构是否做得越大越好？另外，培训教育连锁发展的本质与目的到底是什么？

梁军：无论是教育，任何一个企业从规模上来看都不能说是越大越好，尤其是做教育这一块。它的规模效应只是其中的一个方面，衡量企业持续发展实际上是它内在的一个核心。包括我们现在在运作，每一个单点运营的规模，我们都有一个最佳的配比值，我们认为在最佳的值上，无论是从企业自身效益的保障、资源合理化的利用和合格质量产品的保证，我们觉得应该有一个最佳的配比。这是我们认为的。

教育领域连锁的本质就是把好的东西复制出去，这是它的本质所在。我们知道做教育来讲，教育哪个地方好还是不好，比如这个学校好与不好，都是说这个学校的老师好与不好，这个学校的老师好、教学质量好，我们就认为这个学校好。大学中人们认为北大、清华好，中学认为人大附中好，肯定是认为老师好、教学好。那么北大青鸟、学大教育、金子塔也是一样，我们都是把做的最好的一面固化下来，通过标准化固化下来，然后一个一个复制，所有面向对外面的每一个点，都能让消费者感受到我们成功积累的那一面，这样能够迅速地把好的东西复制，这是连锁经营在教育领域当中的核心本质。

肖雷：多大才算大，或者是是不是越大越好，这个问题肯定需要辩证地来看。应该有几个前提：比如说你有没有很好的教学模式，有没有很好的教学效果，你的人才培养机制是否健全，你是否有很好的管理模式。如果说在这几个前提都具备，而且还有余力的情况下，肯定是越大越好。当然这个大也有一个尺度，如果一个仅仅有2、3万人，3、5万人的县城，我们去那儿进行复制，当然抛开教育的本质，纯粹从投入和产出的比例来看，有多大的价值？这是值得怀疑的。比如我们在核心城市北京、上海，可能一课时可以收到100块钱。可能这个价值我到了一个县城的时候，价值只有20块，我要维持我的成本规模，要有一个很好的收支平衡，而且还希望员工有很好的发展，这里有一些东西可能在一定程度上相悖。对于在很多核心城市发展起来的教育培训机构，可能这种越大越好是在大中城市和核心城市。

再说到本质和目的，教育教书育人，我们的目的第一个是服务社会、回报社会，做大了以后要继续回报。用几个字简单来说，第一个是我们要实现成功复制，你很好，有一个很好的模式，你能够成功复制它，这是我们的一个目的。本质是要追求规模效益，规模效益包括经济效益、社会效益等等。做教育还有一种特殊的感情，就是喜悦、成功感。十年树木、百年树人，我们做的这个工作还是很有意义的。

金鑫：说到是不是越大越好这个问题，我同意肖总的观点，需要辩证地看它两方面。第一，大是指什么大？是指规模大还是你体系的强大？如果只是仅仅指规模大，并不见得是好事，因为你单独追求规模的话，可能会忽视很多东西。因为教育跟其它的产业不一样，比如电器连锁、餐饮连锁，相对来讲可能更标准一些，因为卖的是固定的产品，包括麦当劳、肯德基，配料都是标准化的。但是教育培训如果涉及到对人的服务，是很难标准化的。这是每一个教育连锁企业所面对的最难的、最头疼的问题。所以，如果单纯追求规模上的大肯定容易出问题。我们也看到一些失败的例子。

另一方面，你要追求规模上的大，必须练好内功，支持你连锁发展的体系、人才的储备，产品的标准化、服务标准化的建设，信息系统德建设，包括所有的规范都得跟得上。否则如果单纯追求规模上的大，这个企业可能就是两三年的企业，而不是百年企业。教育是要靠良心去做的，不是单独完全是为了经济效益。在这方面来讲，希望每一家有志于做教育连锁企业的培训机构，你要重视这方面的建设，而不是单独追求规模上的大。

主持人：我看到一个报告，不知道是否准确，他们说咱们在座的三家机构有直营，也有直营和特许相结合，我想请教三位，如何看待这两种教育模式的利与弊？如何直营和特许两者相结合？

梁军：其实这两种模式各有特点，应该说是和企业自身的特点相结合才能选择它所适应的。比如加盟，北大青鸟以加盟和直营相结合，我们大概的比例是2：8，直营占20%。加盟有它的优势，它的优势一个是复制的速度比较快。因为它是相当于把两个企业的优点结合起来。一个是作为盟主特许方这一块，有成熟的品牌、运营的模式、管理、产品、专利等等。作为加盟的企业，它有人力资源，对本土化了解。这样，两个企业的优势能够很快地融合在一起。在发展的速度上，会很快复制，抢占市场这一块比较快。但是它也有它的弊端，一件事情总会是有利有弊的，比如和加盟商之间的关系，对加盟商之间的摩擦、投资管理，当然这也是做加盟企业所要研究的，怎么把和加盟商之间的矛盾、利益关系，由冲突转变为大家利益一致，这是做加盟的企业所需要琢磨的，在我们来讲，我们也是作为一个很重要的课题，除了在标准化、管理、发展上对加盟商管理也是很重要的一块，这也是弊端。弊端解决好了，将能更好地发挥它的优势。

做加盟如果做得比较成功的企业，就必须得很好地解决这个问题，如果解决不了，很快就会失败。解决好了，能很快地发展。

做直营在直接的管理上，因为我们也有30多家直营，对店的直接控制力度是最直接的，没有加盟商之间的那些矛盾和冲突，但是对人力资源的培养，包括在本地的发展上，应该说它是另外一个课题，这一点学大的金总肯定会有更多体会。

这两种不能说哪种对、哪种错，应该根据自己的业务特点、管理特色选择发展的方式。我们是按这种方式在发展。

肖雷：这个问题结合金子塔的情况来说。金子塔最早是全力做直营，这大概是在2001、2002、2003这三年全力做直营，2003年开始全力做加盟。从2006年开始我们停止加盟，2008年又恢复做加盟。我们现在的政策是加盟和直营并举，以直营为主。未来五年的开店计划，我们希望在全国有300家直营店，还有一千家加盟店，这样一个比例。大体算来，直营占到总的分校数量20%几的计划。

为什么是这样呢？如果说我们能够做出一个很好的教育产品，如果说我们没有去规模发展，我们的客户会有需求。首先我们不要更多地考虑市场经济的成本、核算各方面，应该考虑我们应该给消费者提供一个好的教育服务，从这个角度来考虑。

我刚才举到一个例子，一个2、3万人的县城，很难开直营店。那里的家长、孩子也需要这样好的教育。怎么办？我们可以采用特许授权的方式，授权他们来做。当然像小的加盟商也可以经营得很好，经营得很好我们可以参与进去，从它原来独立发展，到我们的资本进去，可以这两种方式结合。纯粹做直营也是对的，这要看企业的处理方式、规模。像学大纯粹做直营，也做得很好。我想学大在以后的发展中会不会开始做连锁，也是可以参考的。但是如果一个好的品牌机构，也有可能是直营加连锁的方式，可能更适合中国经济。

金鑫：学大比较特殊一些，我们现在百分之百都是直营的，现在是全国有大概28个城市，有110多个直营中心。

学大为什么走直营这条路呢？还是跟我们所处的领域和规模相关。因为我们做的是一种个性化的教育，一对一的服务，它是比较难于标准化的，我们没有标准化的课程，也没有标准化的教材，完全从大量的案例堆积起来自动的案例的试卷，包括教材的整合和集合。所以，它是很难标准化的。比如像青鸟、金子塔也好，他们是有自己标准的教材、课程包括人才培训的计划。但是学大要想实现这个标准化难度比较大。如果这方面没法标准化，服务质量没法保证。但是如果贸然采用这种加盟的方式，可能会影响到我们的教育服务水平以及口碑，因为控制力度会不一样。所以，我们在一开始就想用这样的一个直营策略，等到我们底气足够强大的时候，我们会考虑在适当的时候采取加盟的方式。但是就像梁总和肖总提到的一样，直营跟加盟永远是一个既有矛盾又有利益的态势，但未来的趋势教育连锁都是要以直营为主，因为在这个过程中我们曾经尝试过，学大不是没有尝试过，我们在2004年的时候尝试过加盟，但是中间因为很多问题，更多可能是因为我们自己经验上的问题，失败了，我们后来把它回收了。学大一朝被蛇咬十年怕井绳，不敢这样做，也是因为我们这个团队比较年轻，不如青鸟那么有经验，以后还要向各位学习，等到我们时机成熟，会考虑在适当的时机推出新的模式。

主持人：据了解一些教育机构为了上市，把加盟机构购回改成直营形式。我想问直营形式是不是教育机构发展的最后归宿？

金鑫：我了解过，最近也跟很多投行在谈。教育的利益是看这个企业收入的利润是增长的，加盟这种方式上，母公司或者是盟主公司所获得的利润只是加盟费，可能是固定的，或者是按照一定收入比例的加盟费时。而加盟店所有的收入利润是不归它的，不能合并报表的，在这种情况下，可能会造成规模变小，这样它在上市的时候，可能在估值方面，在市场价值方面会受到一定的低估。所以，为了把这个盘子做大，即将上市和准备上市的教育连锁公司会回购它的加盟店，因为要把它的收入、利润、规模做上去，这样上市以后能够融到更多钱，把盘子做得更大，主要是这样考虑。

但是如果未来短时间内不考虑上市，而是考虑到把这个市场份额做大，或者是占领这个市场的角度考虑，但还是以加盟为主，需要跟加盟店之间签一个比较好的、比较灵活的回收协议，双方约定在什么条件之下，可以按照一个什么样的条件来回收，这样对于盟主公司来讲就比较灵活。他如果想上市，他有这样一个条款，就不困难。因为有很多公司回收加盟店的时候非常困难，人家可能漫天要价、坐地圈钱，知道你要上市，就向你要条件。本来人家活得很滋润，为什么要卖给你？这方面回购比较困难，所以学大就选择了直营这条路，不希望在这方面牵扯太多的精力，因为我们的确有两年上市的计划。

根据不同的教育连锁企业和不同的发展阶段，会选择不同的模式为主。直营至少从学大来看，会是一个主要的方向。

肖雷：金子塔现在需要规模发展，据我所知像北大青鸟、学大教育都已经融资了，都往资本运作这个方向在走。金子塔在这一块做得稍微慢一些，我们到现在都没有融资，因为我们一直把内部的一些地方做完善，现在已经做得差不多了，我们现在敞开大门欢迎风险投资商来找我们，跟我们谈，这个事情我们拖了一年多。

金子塔接下来更多时间可能是放在直营店的拓展上。举一个例子，全国现在有很多城市我们还没有加盟，比如上海，上半年有人找我们谈，开价1500万买断整个上海，我们拒绝了，没有同意。像杭州、沈阳这样区域核心城市，我们都没有放加盟，浙江全省没有放加盟。为什么？很简单，我希望把更多的能够实现比较快的增长的市场留给我们自己的直营店去做。也就是接下来很长的一段时间，我们的发展轨迹是跟学大比较像的，就是要以直营店为主。为什么这样做呢？理由很简单，举一个例子，我们在一个两三万人的城市，我们也投入相当多的精力进行经营管理，当然投资成本会小很多，可能一年下来我们的纯利润只有10万、20万。同样的一个模式，我在北京和上海去复制，按照我们新的单店的经营模式，可能我们在两年的时间会做到纯利润单店做到200万。换句话说，我要用10个团队去做10个小城市，不如用一个团队做核心城市的一个单店，计算出来很简单。比如在上海、北京，比如接下来明年准备投入3000万资金去经营上海，未来在上海打造30到40家分校。我们很容易是现在一个核心城市的规模扩张，它可能仅仅上海一个城市带来的收入和利润的增长，收入肯定是上亿的。利润肯定是三五千万以上。开个玩笑说，我跟风险投资商讲这个故事，我说如果纯粹做直营店，北京和上海加起来开上60家店，每一家店的收入是500万，我有150万甚至是200万的纯利润，北京和上海加起来就足够支持上市了，那我为什么还要做别的城市？

这里面有一个什么问题？我们屁股坐在哪一边的问题。我们是站在企业家的角度看全国市场，其是站在一个风险投资商的角度看资本市场。我们是企业家，肯定要占在企业的角度去看。北京、上海做好了，还有深圳、广州、沈阳、哈尔滨，还有更多好的城市。我们用直营的方式把核心城市、大城市拓展了，用这些核心城市的力量去经营管理直营校，去给区域的加盟商提供支持。比如广州现在是加盟的，比如接下来广州要收回来，广州就是整个广东、广西几个省的一个大区总部，它把直营店做好了，可以提供给加盟商更好、更便捷的支持。这是未来发展的思路，比如直营加上加盟，以直营为主，让直营和加盟并举的模式。

梁军：准备上市的企业回购加盟店，确实是这样，上市的数字需要，因为需要一定的规模，规模作为它的基数然后再算市盈率，而且突然进来一大笔钱，这个钱得花出去。我认为资本的商业行为和业务本身的发展走向没有必然的关系。而业务本身，你在某一个阶段或者是某一个区域、城市选择哪种模式，完全跟本企业的情况，你在这个地方已经发展的规模、已经的现状有关系。不同的企业我们认为应该按照企业发展的情况去做选择，不是一种必然的加盟一定会怎么走。可能在不同的阶段有不同的选择。

肖雷：我补充一句，之前有一个电影叫《大腕》，里面有一句话，李诚儒演的神经病患者，说“只买最贵的。”从回购的角度来讲，这句话是可以借鉴的。怎么说呢？我们有一个收购的计划，每年可以在全国收购10到15家加盟的学校，但是我们的前提是只买最好的、只买最贵的。比如可能是一个几万人的县城，做到了一个很大的市场占有率，这个企业有价值了，我们可以去回购它。但是从上市的角度来讲，如果一个企业为了上市去冲业绩，不计成本去收购，这是在走纲丝，是有问题的。上市之后带来很多问题，VC变现了可以走掉了，企业的股份在你手里，你跑不掉，可能给企业带来是很沉重的包袱。所以，回购是一种很好的实现增长的模式，但是要有节制，而且要买的话就买好的。

主持人：选择加盟机构的标准也是衡量教育连锁机构质量好坏的关键。选择加盟机构的时候你们有哪些要求和机构。另外，选择直营的时候，选择直营机构又是怎么考虑的？

梁军：加盟商的选择确实非常重要，尤其是企业发展越大的时候，一般来说我们在企业刚开始发展，包括我们也一样，在刚开始发展的时候，把关也不是特别严，经营的压力包括以后发展过程中出现的问题，我们意识到对加盟商的选择特别重要。我们现在在这一块，应该说非常严格，除了硬件条件，比如说资金，他所选择的城市，除了这个之外，我们更重要的一点就是对投资者本人的考量。我们会花很长时间让它来了解这个体系，了解我们这个业务的特点，因为毕竟做的是教育这个行业，真的做下来是很长时间运作的投资，一定不是投机的，这样一种模式。所以，我们一方面让投资者本身去了解我们的业务特点。第二，我们考察它几方面，一个是它适不适合我们这个业务模式的运作特点来运营这个企业，它自身的管理经验，对业务的理解程度、学习能力，这都是我们要考察的。所以，资金等等不是唯一的，它自身理念上的认同是很重要的。我们有一系列设计的门槛、面试环节来选择。

肖雷：金子塔做加盟连锁我们在不同的时间有不同的标准，就像梁总说的一样，我们也是在一开始没有把定位找得很准。我们最初做加盟连锁的时候，我们看的第一点是你是否喜欢教育，把这个放在第一位。后来发现喜欢教育的人未必能把一个现代化的教育企业做好，可能他的经营管理能力有欠缺，后来我们逐渐调转。现在我们选择加盟商的标准，第一是有没有现代化的经营管理经验。第二，能否认可我们这种经营管理模式，能不能严格地按照手册去执行、去运营，这个很关键。有的人可能觉得没关系，这个东西就摆在那儿，一年都不会拿出来看一看，这种人肯定不是我们要找的。另外，有比较强的资金实力。有一笔钱烧在前面，后面的资金够不够，继续发展、继续投入还有没有实力，这是需要考虑得。金子塔是一个比较特例的教育连锁加盟机构，我们在没有做好加盟连锁准备的同时，加盟商就蜂拥而至，我们很被动地接受了全国有很多加盟商这个事实。还有一个，在特许方和加盟商之间关系的把握上，一直把握着一点，是我们要选择加盟商，而不是加盟商挑项目。当然项目是要挑的。对我们来讲，我们首先要确定这个加盟商达没达到我们的要求，达不到，对不起，加盟商我们是不欢迎的。从一开始我们就坚持这样的原则，所以到目前为止整体加盟商的团队是好的，而且我们之间的沟通，甚至私人关系来讲，很多加盟商都跟我是很好的朋友，直营商是一个团队，加盟商也是一个很大的团队，大家都在为一个共同的目标在努力着。所以，选择加盟商的门槛和标准一定要有，而且后续的服务一定要到位。你对加盟商不好好工作、干活，肯定加盟商是不买单、不买帐的。

金鑫：对于加盟商我没什么经验，对于开直营机构我还可以讲一讲。其实这就是跟中国的经济分布相关，现在学大的教育布局基本上是我们的核心城市为主，北、上、广、深、杭，我们定义为五个核心城市，店的数量基本上占我们总的一半左右。接下来就是一线的省会城市，还有一些经济相对来说比较发达的城市，像大连、青岛已经有一定的规模。

我们在选择在什么地方做的时候：第一，会看当地的目标客户人群的基数，比如中小学生的人群数。第二，会看当地的经济水平，比如消费水平、GDP的水平。第三，看教育接受的程度，他是不是愿意在这个阶段为了孩子的教育投资。第四，看当地的市场，这个领域市场的情况。比如同业机构有没有比较好的，如果当地有比较好的教育机构，反而意味着机会，证明这个市场很大。第五，当地的师资力量，师资的程度和高低。学大直营中心一般在当地组织师资团队，我们会非常看重当地师资组建的难易程度来决定。我们刚开始进去要保证高的教学质量水平，这方面是我们非常看重的要素。

标准化是规模扩张的前提

主持人：现在联营机构包括直营机构都很强调标准化，请问实现教育机构的标准化都包括哪些因素？实现标准化的关键因素是什么？

梁军：做连锁企业，类似于像我们这种模式，无论是做加盟还是直营，强调复制程度。复制的成功有一个核心是能不能把它标准化，因为做成标准化才能复制，做不成标准化没法复制。标准化当中就包含很多，实际上对我们来讲标准化的范围越来越大，不仅包括教材的标准化，那是最基础的一块，实际上包含着教材的标准化、教学管理的标准化、对学员管理的标准化，包括我们对市场规范的标准化、就业推荐的标准化，还有培训中心中心运营的标准化，全部都包括在里面。相当于整个企业的运营，我们都逐步逐步地由下向上、由里向外在做标准化，标准化的范畴越来越广。而且现在除了我们在加盟商这一块的标准化之外，我们管理企业本身也要推行标准化。应该说我们整个业务的运营现在都按照标准化的思路在进行管理，我们做的任何一件事情都按照标准化的想法把它做出来，能够沉淀下来，能够复制。是按照这样一个想法。

肖雷：标准化的构成因素有很多，刚才梁总讲的非常非常细。教材的标准化、教师教法的标准化、服务的标准化，包括装修这些方面的标准化都是需要的。但是最重要的环节是核心高管的标准化，核心的管理层不仅仅是指总部，包括分校、分店的。核心的经营管理人员对标准化的意识是否到位？即使是有了一整套非常完整的标准化的运营体系，有很好的一套东西，完全可以成功复制，但是它不按照你的模式去做，或者是它在执行标准化的过程中有这样那样的偏差，可能一开始是偏向1度，走到100公里之外，偏向的已经东南西北差很多了。所以，实现标准化难吗？难，特别是教育培训这个行业真正做到标准化是非常难的，更关键的是标准化的执行上。在标准化的过程中，是否允许不标准化出现？也是可以接受的。

举一个例子，老师培训，我们是按照统一的模式来的。教学的过程、流程也是按照统一的模式来的。但是你能不能允许教学的过程中有创新？是绝对要允许的，这是好的。比如南京分校教育上有一个很好的创新，我们论证它OK，这就是我们新的标准化的内容，我们要在全国去推广、复制。可能从先标准化到某些细节上有了更好的创新之后再去实现标准化，教育的发展是这样的逻辑会更好。当然我说的不标准化，更多是在教学和运营的细节上，大的范围、大的方向肯定还是要标准化的。

金鑫：学大认为标准化是规模扩张的前提，如果你没有标准化，所有的扩张只是物理点的扩张，而不是资源的整合。但是教育的标准化是比较难的，我们把标准化分为两方面，一个是运营的标准化，第二是教育教学的标准化。运营的标准化就是跟很多连锁机构一样，我们的VI标准、运营手册、岗位职责、日常的运营细节、业务流程，这是相对容易的。比如你有相关的连锁手册，按照这个去做，选址规范、标准规范、VI规范，相对来说是比较容易的。比较难的是教育标准化，因为教育是一对一为主进行服务的，这是比较难的。但是学大在这个层面上有自己的理解，什么是标准化？我们不是把标准的教育产品提供给我们的客户，因为我们做的是个性化，我们把最适合他的内容提供给他。对于他本人来说就是一个标准化的产品。它基于我们庞大的案例系统，包括IT管理系统，能够把我们所有的历年下来累计10万以上学生个性化的案例，我们编了一个很细的数据库，编成类型，这样学生过来，我们知道他符合我们里边某十几种元素组合的类型，我们给他提供组合的教学案例，这对他来讲就是标准化，这依靠于我们庞大的数据库，是靠我们几年下来运营积累下来的。第二是靠强大的IT系统。第三，靠我们的人才培训的体系。因为首先高管团队很重要，但是更重视一线团队的培训，因为他们就是在一线接触客户的，他们的一言一行所作所为都代表我们企业的标准。所以，我们非常重视对一线员工标准化的培训。当然不是每个人都是一个模子刻出来，但他首先要认同标准化教育，认同学大的教育理念，把客户的利益永远置于企业利益之上，一切都要以满足客户的需求。希望所有的员工在这个基础上标准化，这样我们的服务就会标准化，标准化之上个性化，或者是个性化之上标准化，这就是比较理想的做法，我们当然现在做得还不是很理想，正在往这个方向努力。

主持人：由于时间关系，问最后一个问题，在教育企业发展扩张中，你们认为如何能做好品牌打造与盈利追求之间的平衡发展？

梁军：这个问题看起来是矛盾，但是我们认为还是统一的。作为企业来讲，没有品牌没有长期的发展，没有盈利可能这个企业就不能活。怎么走过这一步？其实我们在这个当中主要和加盟商之间就长期和短期的利益，经常也会出现矛盾。作为特许方来讲，我们可能更注重于品牌的建设。因为我们看到品牌的建设是保证你长期盈利的一个必要手段。但个别的加盟商，在某种运营比较困难的时候，可能只会关注眼前的利益，违反你制定的规则，这个时候就需要特许方来维护这样一种平衡，能有所取舍，一定要舍掉这一点。作为加盟的盟主，要能维护这个品牌的长期发展，这是和做加盟商的利益一致的。对于某些短期的利益要敢于取舍，如果不取舍有了今年就没有了明年。

肖雷：这要看不同的发展阶段，发展到今天，在座的三位都是教育企业发展到一个相当的规模。比如说有了一定的品牌，也有了一定盈利的机构，要看你接下来的发展是什么。如果你接下来要扩张，可能更多是追求品牌的价值，先有品牌，再有盈利，再有效益，这中间的关系又是我要投入资金渠做品牌，去做服务，去开店，然后逐渐地资金再回收，有一个产出的过程。这个度实际上不难把握，你想要长期发展，你希望做百年老店。那好，请你不要把眼前的利益看得太重。因为真正企业有价值的是盈利模式、好的体系、品牌的价值、核心团队，这才是最有价值的。酒好不怕巷子深，如果我们的酒好，巷子也不深，这个企业盈利就是早晚的事情，而且对我们三家教育产业来讲，首先都是盈利的，在未来的发展中，可能为了实现更大的盈利、更大的产出，可能短期之内不能把盈利看得太重。

金鑫：学大认为品牌建设和盈利之间也是要辩证地看，它有时是矛盾的，我同意肖总的说法，它分不同阶段。在企业刚起步的时候，它首先面对的是生存问题，首先要解决它在这个市场上能够生存下去，再提到发展，这时可能就会把盈利作为第一位，品牌建设会相对忽视一些。但是作为一个有责任、有良心或者是有远大目标的教育企业来讲，一定是把品牌或者是把它的声誉放在第一位，学大是有深刻的体会。我记得是在2004年、2005年的时候，当时个性化教育其实有两大阵营，一大阵营是目标辅导，或者是签约保证，一个阵营就是学大的个性化教育。我们当时说实话很困难，因为当时那个阵营的声势比较大，只有学大一家举着科技化的教育大旗，做教育企业一定要有责任和良心，我们确实很困难，但是我们也想过是不是要沦落到那个阵营去，但是我们还是坚持下去。我们知道如果那样的话，早晚会完蛋，就是得倒闭。与其那样还不如现在关门算了。学大还是坚持下来了，06年那个阵营就不复存在了，包老师应该有深刻的印象，就像多米诺骨牌一样遭到市场的抛弃，学大在那个时候抓住机会，一下子成长起来了。尤其是教育企业，更应该重视你的品牌、你的声誉，这是你的生存之本。只有这样盈利是自然而然的事情。学大是这么看这个问题。

主持人：今天由于时间原因，访谈就到此结束，最后感谢三位嘉宾。谢谢！

肖雷：谢谢包老师给我们提供这样一个机会。

新浪报道链接:http://edu.sina.com.cn/l/2008-10-29/1458154885.shtml